供应链如何控制成本,精益成本管理

2019-12-29 15:12 来源:1zplay-最快的电竞比分网

供应链管理产生于20世纪90年代,被认为是面向2l世纪的先进管理思想和管理模式,也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求,在从原材料到最终产品的整个过程中。对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,以最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。目前。企业之间的竞争,与其说是产品与产品之间的竞争,还不如说是供应链与供应链之间的竞争,只有对供应链进行有效管理的企业,才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低,也反映着供应链效率的高低。根据国际着名咨询公司Mcmer管理顾问公司的报告,有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出,供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本,而对于利润率仅为3%一4%的企业而言,哪怕降低5%的供应链成本,也足以使企业的利润翻番,由此可见其影响程度非同一般。可以说,把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下,对整个供应链(从供货商,制造商,分销商到消费者)的各个环节进行综合精益管理,例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链管控的货物流、信息流和资金流,把物流与库存成本降到最小。

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为,低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本,在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位,它从根本上决定着企业竞争力的强弱。

目前,供应链成本控制仍然采用传统的方式,供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象,只注重对生产成本的控制,忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制,同时,信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用,从而导致成本控制效率低,效果差。因此,在信息技术飞速发展的今天,实现对供应链的信息管理,发挥信息技术在成本控制中的作用,同时引入作业管理的思想,以成本动因区分各项作业,以作业作为成本控制的对象,实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

现代经济的发展,世界范围内的企业竞争,赋予了成本管理全新的含义,成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定,而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看,已从企业内部的成本管理,发展到供应链成本管理;从深度上看,已从传统的成本管理,发展到精益成本管理。

任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品。购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。

它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。

现代企业面对瞬息万变的市场环境,既要求得生存,更要求得长期成长和发展。因此,成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上,立足于为“客户创造价值”的目标观,已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规,它服务于确立企业竞争优势,形成长期有效的经营能力。

在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。

根据供应链的概念,它涵盖着从原材料的供应商开始,经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程,最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。

现代企业的竞争,不仅仅是产品或服务的竞争,己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争,实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用,整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链,该供应链具有较强的竞争能力,处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低,企业的竞争力会得到加强。

建立以电子计算机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题

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精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,从而达到降低供应链成本,提高供应链效率的目的,最大限度地满足客户特殊化多样化的需求,使企业的竞争力不断增强。

在传统的手工信息处理的环境下,由于信息传递方面的困难,制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况,因此一次只好采购较多的原材料,从而造成原材料库存量过多,引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅,也不能即时了解客户原材料的使用量情况,为了能足够地提供制造商的原材料使用量,供应商也只好多生产,由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

供应链系统是一个复杂的系统,由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与,因此在供应链各个流程、各个环节、各个相关企业间都会有不同的问题和挑战,总的来说,供应链管理所面临问题和挑战有以下几个:

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小,正确确认和计量它,显得十分重要。从总体说,供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛,国外有的学者提出供应链成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的,但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度,不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因,在考虑供应链成本作业过程相关性的同时,对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视,供应链成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

为了解决供应链中信息交互问题,降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现,由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网,信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况,供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况,便于其准时将物料送到制造商手中,这样既保证了制造商原材料的及时供应,也降低了制造商的原材料的存储费用,同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统可以对客户的详细资料进行深入分析,为其提供快速和周到的优质服务,不断加强与顾客的交流,了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高,提高客户的满意度,实现客户价值最大化。因此,信息不但在单个企业内部创造竞争优势,而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

1、无法有效地评估和衡量供应链绩效

精益成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本,以达到企业供应链成本最优,从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富,管理方法很多,形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想,每一种方法,不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想,每种管理方法都不是孤立的,而是互相之间有联系的,一种方法支持另一种方法,方法又保证思想的实现,只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来,构成一个完整的精益成本管理系统,才能发挥每种方法的功能,才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力,这是系统的最高层次的目标。

采用ERP系统可实现对供应链的有效管理,降低交易成本

供应链各个环节的显性成本支出会在年度财务报告中显示出来,而供应链管理所产生的成果,多为隐性地成本降低,无法准确衡量。如何确定合理的数据指标是供应链管理中一个最为关键的问题。这包括如何正确衡量供应链各个环节之间数据产生的依据、不同的职能部门如何就定义和计算某一指标达成一致、多少个供应链管理业绩指标较为合理、如何确定供应链各项数据的基准数字和如何形成有说服力的指标报告等。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”;作业成本管理以作业动因为切入点,作为整个精益成本管理的基石;敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”,以达到综合性竞争能力;ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性,同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带,以ERP汇集供应链各方的信息,达成精益成本管理目标。

目前,企业采用一种先进的管理系统——ERP系统可实现对整个企业供应链的管理,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,能够有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于,能够以最快的速度提供产品或劳务以满足顾客的需要,同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互,缩短了响应时间,提高了效率。也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

2、无法确定供应链改善的关键环节和优先顺序

1.精益采购成本管理

目标成本的分解及供应链作业预算的形成

供应链改善是一项非常巨大的工程,无论从前端的供应商开发、供应商管理、订单处理、质量管理,还是内部的生产物料管理、仓储管理、生产计划、可视化管理、包装运输,还是后端的成品管理、客户交付、售后服务等,任何一个环节,都缺一不可,任何一个环节的变化,都会对整个供应链环节产生连锁反应。

国外学者研究认为,采购费用约占销售收入的40%—60%,采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重,降低采购成本,成为降低供应链成本的关键点之一。

现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念,在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式,构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格,由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本,进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后,应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业,形成各项作业成本预算,以此作为各项作业成本控制的目标。

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精益采购成本管理正是以采购为切入点,通过规范企业的采购行动,实施科学决策和有效控制,以质量、价格、技术和服务为依据,在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资,杜绝采购中的高价格和一切浪费。

成本目标分解可根据作业管理的思想,将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业,将成本目标按成本动因分解至各项作业,以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例,具体的做法是:按资源动因将成本总额分解到各项作业,形成各项作业的成本预算;参照制造商编制作业预算的方法,供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算,而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的,从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值,确定其商品的售价,商品的售价减去其目标利润后,确定成本目标,将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业,形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标,确定其产品的销售价格,采用上面提到的方法,将其成本目标分解至采购、生产等作业上,形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标,确定自身的原材料售价,根据原材料售价减去其自身的目标利润后,形成供应商成本控制的目标,采用与上述相同的分解方法,形成供应商各项作业的成本预算。因此。这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

3、很难培养并留住高端供应链管理人才

精益采购成本管理依托于精益采购来实现,精益采购要求建立健全企业采购体系,使采购工作规范化、制度化,建立决策透明机制,实行必要的招标采购,使隐蔽的信息公开化,防止暗箱操作,在保证质量的前提下,使采购价格降到最低;以公正、公开的原则,来选择好供应商,采用定向采购的方式,即对每一种所需的物料,按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力,来选择供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系,实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议,实施适时采购,得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标,精益成本管理思想得到了充分体现。

为了更好地达到供应链目标成本控制的要求,有效地控制成本,提高整个供应链的效率,供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标,采取切实可行的方法和措施,使成本控制在目标范围内。

虽然供应链管理现在在很多公司被普遍认同并且被提高到了战略高度,但却很难找到真正优秀的高级供应链管理人才。供应链管理涵盖了采购、物流、信息技术、财务、质量、生产等多个方面,因此很难发现综合能力较强、知识全面的供应链人才。能在供应链领域做出成绩的人才,必须要积累各个供应链子环节的流程与管理经验,而在短时间内很难有施展的空间。只有熟悉供应链的各个环节,才能真正在供应链的战略层面谈管理。

2.精益设计成本管理

具体的成本控制可以采取以下方法和措施:

4、供应链效率低下,响应速度滞后

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段,并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的,因此,成本规划工作要贯穿产品开发的全过程,大体上要遵循以下程序:

一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析,根据各项作业对顾客的贡献,将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益,应将其予以消除,这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料,如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地,这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业,缩短了运输距离,从而达到了降低成本的目的。

无论是需要降低成本或库存、需要提高客户满意度,或者想通过提高供应链的响应速度来应对市场的快速变化,这些问题,都很难去快速改善。各个节点的数据信息传递是否准确、信息处理和反馈是否快速、不同业务部门之间的协同是否良好、组织内部的职责是否分明、供应链各环节的流程体系是否清晰、组织成员是否相互推诿责任等,都是影响供应链效率的关键因素。

确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的;

二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中,有些是高效的作业,有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化。提高这些作业的效率,进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法,利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件,就可以免除新产品零件的设计作业,从而降低新产品的生产成本。

5、供应链的复杂性和风险不可预测性

目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;

三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业,这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系,从而可以改变效率和成本。

几乎所有的企业,在为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统,这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。这样一个网络的复杂性难以解开,尤其是当这个庞大的系统出现问题时,很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。

产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;

此外,还可以对各项作业进行全面、彻底地改造。通过这种对作业的再造,形成比原来更有效率的作业,从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时。企业可以通过资源外包、战略联盟等形式,将其他企业的作业转移到企业内部,与企业内部作业进行整合,这样做有利于提高作业的效率,优选作业,淘汰成本高的作业,从而达到降低成本的目的。

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根据分析对比中发现的问题,通过价值工程和价值分析方法,研究和采用降低成本措施,保证不突破目标成本。

供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制,并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效,实施成本领先战略,需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作,有必要成立一个供应链管理机构,统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式,共同推进供应链整个系统的成本控制工作。

面对以上的问题,因此供应链优化的最终目的是满足客户需求,降低成本,实现利润,具体表现为:

新产品目标成本在产品设计任务书中,与主要性能指标、质量指标一样,对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时,它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作,产品开发人员的业务素质至关重要,设计人员既要精通产品设计开发技术,又要掌握必要的成本业务知识;而成本控制人员应当是既懂技术经济分析,又懂产品设计制造的复合性人才。

1、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标,供应链管理和优化的一切方式方法,都是朝向这个目标而努力的,这个目标同时也是企业赖以生存的根本。

3.精益生产成本管理

2、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计,这对提高企业管理水平和管理流程,具有不可或缺的作用,同时,随着企业供应链流程的推进和实施、应用,企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进,这些都有助于企业管理水平的提高。

成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动,也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动,精益生产成本的改善有下列几种方法:

3、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易时间。

改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术:一种是生产技术,又称固有技术;另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术,又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式,在很大程度上依赖于管理技术的成功运用;

4、降低存货水平,通过扩展组织的边界,供应商能够随时掌握存货信息,组织生产,及时补充,因此企业已无必要维持较高的存货水平。

开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;

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依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化,是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革,它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化,而且要求员工的现代化,要求全体员工发扬团队精神实行自觉化,没有全体员工自觉化,精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求:思想观念新,要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识,能自觉地进行自主管理;业务技术精,要求员工一专多能,能一人多工位操作,并有能力参与管理和技术工作;团队协作好,要求员工发挥团队精神,依靠集体智慧去解决生产中的难题;精益精神强,要求员工把精益思想付诸于行动,消除一切无效劳动和浪费,不断改进和不断完善。

5、降低采购成本,促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息,应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。

采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法,它将管理重心放在作业上,并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

6、减少循环周期。通过供应链的自动化,预测的精确度将大幅度的提高,这将导致企业不仅能生产出需要的产品,而且能减少生产的时间,提高顾客满意度。

4.精益物流成本管理

7、收入和利润增加。通过组织边界的延伸,企业能履行它们的合同,增加收入并维持和增加市场份额。

物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重,在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下,追求物流成本最小,这是精益物流成本管理的根本目标。

8、网络的扩张。供应链本身就代表着网络,一个企业建立了自己的供应链系统,本身就已经建立起了业务网络。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心,从客户的立场来确定什么创造价值,什么不创造价值;对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值,一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中,实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗,同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理

精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出,旨在通过服务从而增加客户价值,在价格相同的情况下,吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比,企业支出的服务成本越大,为客户提供的各种服务项目就越多,方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力,现代企业越来越重视对客户的服务,服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

虽然服务成本的增加,可以增加客户价值,提高客户满意度,促进产品的销量,但并不意味着越大越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加,过高的服务,超出了客户预期的满意水平,造成了资源的浪费,不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上,保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求,又不造成任何服务成本的浪费。

精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上,以客户价值增加为导向,实现整个供应链成本最小的成本管理新理念,它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式,为成本管理开创了崭新的思维空间。

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